Собеседование на тимлида: кейсы, вопросы и ролевая игра
Что проверяют на собеседовании тимлида, как отвечать на управленческие кейсы про слабого сотрудника, конфликт и срыв срока и как пройти ролевую игру.
На собеседовании тимлида код почти не спрашивают. Спрашивают, что вы сделаете, когда сильный разработчик третий месяц срывает сроки, два сеньора не могут договориться об архитектуре, а заказчик в пятницу приносит задачу «на вчера». Сильные инженеры часто проваливают именно эту часть: отвечают правильными словами из книг, а интервьюер ждёт историю.
Вопрос о руководстве задают задолго до того, как вы подаётесь на тимлида. В банке Sobes «Есть ли карьерный трек? Хочешь развиваться технически или в сторону менеджмента/тимлида?» спрашивали в 6 компаниях, встречается и прямой «Каким руководящим позициям отдаёте предпочтение: тимлида или техлида?». На самой тимлидской секции формулировки уже ситуативные: «Руководитель даёт поручение, с которым ты не согласен, и не принимает твоих доводов. Твои действия?».
Что проверяют
| Область | О чём спрашивают | Что хотят услышать |
|---|---|---|
| Люди | Найм, обратная связь, слабые и сильные сотрудники, конфликты, увольнения | Конкретный разговор с конкретным человеком и чем он кончился |
| Процессы | Планирование, приоритеты, оценка сроков, метрики команды | Что было сломано, что вы поменяли, как поняли, что стало лучше |
| Техника | Архитектурные решения, техдолг, качество, инциденты | Что вы ещё понимаете систему и можете спорить с сеньорами по существу |
| Бизнес | Заказчики, сроки, торг за объём, объяснение рисков | Что вы говорите с продактом на языке денег и сроков |
Доля каждой области зависит от роли. Спросите у рекрутера, сколько в ней ожидается рук в коде: «играющий» тимлид и руководитель трёх команд проходят разные собеседования. Если предстоит техническая секция, чаще всего это систем-дизайн, структура ответа есть в отдельной статье.
По процессам вопросы бывают и терминологические: «Какие задачи решает ретроспектива?», «Что такое DORA метрики?», «Как определял, что делать в первую очередь? Как принимаешь решения по приоритетам?». Термины надо знать, но ответ всё равно стройте от своей команды: какую метрику вы смотрели и какое решение из-за неё приняли.
Отвечайте кейсом, а не теорией
Сравните два ответа на вопрос «Что вы делаете со слабым сотрудником?».
Теория:
Сначала нужно выяснить причину, дать обратную связь, составить план развития, а если не поможет, расставаться.
Кейс:
У меня был разработчик, который после перехода на новый проект стал закрывать вдвое меньше задач. На встрече один на один выяснилось, что он не понимает доменную область и стесняется спрашивать. Я на месяц дал ему в пару сеньора и договорился о еженедельной сверке по трём конкретным задачам. Через полтора месяца он вышел на прежний темп. Был и обратный случай, там через два месяца плана мы расстались.
Первый ответ верный и ничего не говорит о вас. Во втором видно, как вы искали причину, что конкретно сделали, сколько это заняло и что вы умеете доводить дело до расставания, когда план не сработал.
Схема для любого управленческого вопроса: ситуация в одну фразу, что вы выяснили, что сделали, какой результат, что теперь делаете иначе. Если своего случая нет, честно скажите об этом и разберите гипотетический, но с теми же шагами и с вопросами к интервьюеру: «Он давно в команде? Раньше работал нормально?»
Четыре типовых кейса
Слабый сотрудник
Интервьюер проверяет, отличаете ли вы «не может» от «не хочет» и «не знает, чего от него ждут». Обязательные элементы ответа: разговор один на один с фактами, а не оценками, понятные ожидания с датой, регулярная сверка, заранее названный исход, если ничего не изменится. Плохо звучат обе крайности: «сразу уволю» и «буду ждать, пока исправится».
Конфликт двух сеньоров
Обычно спор технический, а причина в статусе или в старой обиде. В ответе покажите, что вы сначала говорите с каждым отдельно, потом сводите спор к критериям (нагрузка, сроки, стоимость поддержки) и, если согласия нет, принимаете решение сами и берёте за него ответственность. Фраза «пусть договорятся сами» читается как уход от роли. Как рассказывать о конфликтах без обвинений, разобрано в статье про истории о конфликтах и ошибках.
Срыв срока
В банке есть вопрос для разработчиков: «Как ты поступаешь, если понимаешь, что не успеваешь сдать задачу в срок?», его задавали в 6 компаниях. У тимлида тот же вопрос, но про команду и заказчика. Хороший ответ содержит три вещи: вы сообщаете о риске рано, вы приходите с вариантами (урезать объём, сдвинуть дату, добавить людей и чем за это заплатим), и после вы разбираете, почему оценка оказалась неверной.
За три недели до релиза стало понятно, что интеграцию с платёжным провайдером мы не успеваем. Я в тот же день пришёл к продакту с двумя вариантами: выпуск в срок без рассрочки или всё целиком на две недели позже. Выбрали первый. На ретро выяснили, что не заложили время на сертификацию, и с тех пор внешние зависимости оцениваем отдельной строкой.
Здесь есть дата, варианты с ценой, решение и изменение в процессе.
Уход ключевого человека
Проверяют, думаете ли вы о рисках заранее. Расскажите, что делаете до заявления об уходе (документация, ротация задач, второй человек на каждую критичную область) и после: честный разговор о причинах, план передачи дел, пересмотр обязательств команды перед бизнесом. Про контроффер говорите осторожно: удержание деньгами редко решает исходную причину, и интервьюер это знает. Близкий вопрос из банка: «Резко вырос объём работ. Как нанимать без срыва?».
Ролевая игра с «сотрудником»
Всё чаще кейс не обсуждают, а разыгрывают. Интервьюер говорит: «Я ваш разработчик Игорь, вы позвали меня на разговор о сорванных сроках. Начинайте». Дальше он играет роль: оправдывается, обижается, уходит от темы.
Что помогает:
- Начните с цели разговора в одну фразу, без долгих вступлений.
- Говорите фактами: «за последний месяц три задачи из пяти вышли за оценку больше чем вдвое», а не «ты стал работать хуже».
- Задавайте вопросы и слушайте. Причина обычно выдаётся только на прямой вопрос.
- Не обещайте того, чего не можете дать: повышение, перевод, отмену дедлайна.
- Закончите договорённостью: что, кто, к какой дате, когда сверяемся.
Типичная ошибка: выйти из роли и начать объяснять интервьюеру, что вы бы сделали. Оставайтесь в разговоре с «Игорем» до конца.
Как отрепетировать
Соберите шесть-восемь своих историй: слабый сотрудник, конфликт, срыв срока, уход человека, найм, спор с руководителем, решение, о котором жалеете. Каждую уложите в полторы-две минуты и расскажите вслух. Вопросы на управленческую теорию и процессы возьмите в разделе управления проектами банка.
Ролевую игру одному не отрепетировать, нужен собеседник, который сопротивляется. В мок-интервью есть управленческие кейсы в таком формате: интервьюер говорит от лица сотрудника или заказчика, а разговор ведёте вы. Его можно пройти голосом, это ближе к настоящей встрече. После кейса вы получаете разбор по шагам, в том числе то, о чём вы так и не спросили.
Финальный этап у тимлида почти всегда проходит с будущим руководителем, к нему стоит готовиться отдельно: статья про финал с руководителем. А чем ожидания от руководителя продолжают ожидания от сеньора, видно из разбора отличий middle от senior.